画期的なビジネスモデルでデジタルトランスフォーメーションの最大限の可能性を探索する(“How to explore the full potential of digital transformation through innovative business models”)

みなさんこんにちは。マキシマイズの渡邊です。今回も、既存事業を持つ大企業がシリコンバレーのスタートアップに負けない画期的な新規事業を創造するために、インダストリー4.0の一環としてスイスで開発された手法である『ビジネスモデル・ナビゲーター』開発元BMI Lab社のブログを皆さんにご紹介します(※BMIとはBusiness Model Innovation:ビジネスモデル・イノベーションの略です)。

今回のブログは「画期的なビジネスモデルでデジタルトランスフォーメーションの最大限の可能性を探索する("How to explore the full potential of digital transformation through innovative business models")」という、デジタルトランスフォーメーションを成功させるための施策の進め方や組織などについてのお話しです。では本文をお楽しみください。

2021年3月30日
画期的なビジネスモデルでデジタルトランスフォーメーションの最大限の可能性を探索する(BMI Lab社ウェブサイトのブログ記事を、同社の許可を得て翻訳、掲載しています)

デジタル化は特に新しい話ではない。様々なデジタル技術が10年以上前から存在し、我々の生活を大きく変えてきた。しかし、デジタル化によってもたらされる変化にどう対処するのが最善かについて、明確なビジョンを持っている老舗企業はわずかだ。多くの老舗企業は、既存の組織システムの上に「飾り」としてデジタル施策を立ち上げただけであり、新たなデジタル世界の可能性を最大限に引き出すためにビジネスモデルを再構成していない。

新型コロナウイルスのパンデミックは、これまでのデジタル変革への取り組みを判定するストレス・テストとして機能しただけでなく、社会経済のデジタル化を促進する新たな取り組みを加速する起爆剤としても機能しており、企業各社が2021年中にデジタル化を強化しなければならない状況にあることは明らかだ。

スイスBMILab社の共同創業者であるカロリン・フランケンバーガー教授は、著書『DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター』において、「コダック社のように新興デジタル企業にビジネスを破壊される前に自社をデジタル化してUber社のようにビジネスを破壊する側に立った」100社以上の老舗企業を分析した(『DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター』、2021年)。このブログ記事では、同教授の洞察をもとに、既存の企業がデジタルトランスフォーメーションを成功させる方法と、その過程でビジネスモデル・イノベーションがどのような役割を果たすかを探りたい。

デジタルトランスフォーメーションとは何か?

• デジタル化とは、扱う情報をアナログ(紙など)からデジタル形式(PDFなど)に変換するプロセスだ。
• デジタリゼーションとは、デジタル化を活かして事業オペレーションを強化するプロセスだ(オンライン販売サイトで製品を販売するなど)。
• デジタル化とデジタリゼーションの範囲を超えたものがデジタルトランスフォーメーションであり、デジタル世界に合わせてビジネスを再構築することだ(オンライン販売サイトで収集したユーザー・データを活用して、よりターゲットを絞ったオファーを各顧客に提供するなど)。

デジタルトランスフォーメーションは自社のビジネスモデルにとって何を意味するのか?

デジタル技術の力を最大限に活用するためには、企業は根本的に変わらなければならない。長い年月を経て確立された中核プロセスに「デジタルの粉」を少し散りばめるだけでは不十分だ(『DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター』、2021年)。そうでなく、ビジネスモデル全体を根本から刷新すること、すなわち真のデジタルトランスフォーメーションが必要なのだ。

デジタル・トランスフォーマーのジレンマ–ビジネスが生き残るためには2度変革する必要がある

デジタル・トランスフォーマー(デジタルトランスフォーメーション実行者)のジレンマを扱った『DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター』において、BMILab社の共同創設者であるカロリン・フランケンバーガー教授と共著者らは次のような結論に達した。レガシー事業、つまりデジタル化以前の分野ですでに成功を収めている企業は現在、2つの課題に直面している。すなわち一方では、既存事業の収益性を維持するために中核事業をデジタル化する必要がある。また他方では、デジタル環境下で収益を生み出す新たな方法の模索に果敢に挑戦する必要もあるのだ。

第1のS字曲線–中核事業の活性化

中核事業の競争力を維持するために、レガシー企業は中核プロセスと各部門をデジタル化する必要がある。デジタル・ツールは、生産や販売のプロセス、サプライチェーン管理、マーケティング活動、研究開発、バックオフィス機能など、中核事業の事業活動の効率を改善できる。第1のS字曲線は、当面の期間における収益の大半を牽引する可能性が高く、したがってデジタルトランスフォーメーションで事業変革を実行する期間中の収益性を維持するための鍵となる。

しかし、デジタルトランスフォーメーションの取り組みをすべて第1のS字曲線に集中させるだけでは不十分だ。単に中核事業を強化するだけでは、新たな提供価値や業種破壊の余地を競合他社や新規参入者に残すことになる。デジタル技術の可能性を最大限に引き出すためには、レガシー企業はデジタル世界での将来事業を再構築する必要があるのだ

第2のS字曲線–破壊的な新ソリューションの開発

デジタル化は、従来の価値創造の基盤を変えつつある。あらゆるデジタル製品は、限界費用ほぼゼロで複製し、世界中のあらゆる顧客に即座に提供できる。デジタルのもつ経済的な機会を収益化するためには、レガシー企業は、自社の既存の能力を活用して、デジタル環境における新たな製品やサービスを顧客向けに生み出す方法を模索する必要がある。

中核製品とは異なる新たなデジタル・プロジェクトへの投資は大胆な試みである。そのため、アマゾンのようなデジタル界のスーパースター企業の先例を模倣したくなるが、これらの企業は従来のビジネスを変革するという課題に対処したことがないことを考慮に入れなければならない。既存事業をもつ企業は、シリコンバレーを模倣するのでなく、自社組織の中核能力を基盤とする明確な全社戦略を策定する必要があるのだ。

二重のビジネスアプローチ-S字曲線どうしの緊張関係をコントロールする

レガシー企業のデジタルトランスフォーメーションでは、第1のS字曲線で中核活動をアップグレードして既存事業を維持しつつ、第2のS字曲線でデジタルの可能性を最大限に引き出すことになるが、誤った方向の競争意識を引き起こしやすい。

両方のS字曲線の成功要因が大きく異なるという事実を受け入れることが、「収益向上」と「新規探索」の2つの活動を上手に両立させるための鍵となる。長期的には、現時点での第2のS字曲線が将来時点での第1のS字曲線に進化し、そのときには現在の第1のS字曲線は事業としての寿命を迎えて重要性が低下しているかもしれない。しかし、激変する今の世界においては、そのときにはさらに新たな第2のS字曲線が確実に待ち受けており、企業は常に2つの根本的に異なる探求活動のバランスを取り続けるする必要がある。

ビジネスモデルの革新を通じてデジタルトランスフォーメーションを推進する

根本的な変化に適応し、デジタル化によってもたらされる新しいビジネスチャンスを見つけ出すためには、企業は自社のビジネスモデルを再度見直し、革新する必要がある。その意味で、ビジネスモデル・ナビゲーター手法は、新事業探索の理想的な基盤となり得る。以下のパートで、自社のデジタルトランスフォーメーションによって生み出される新しいビジネスアイデアを目利きして見出し、検証するために使用する最も重要な手順とツールを紹介したい。

現状分析–現在のビジネスモデルはどうなっているか?

新たなビジネスチャンスを模索するための第一歩は、自社の現在のビジネスモデルを分析することだ。

推奨ツール: BMIマジック・トライアングルを使えば、4軸で簡潔にビジネスモデルを説明できる。

• WHO: 顧客は誰で、主なニーズは何か?
• WHAT: 顧客のニーズを満たす提供価値と提供製品・サービスは何か?
• HOW: どのようにして顧客に価値を提供しているか?
• VALUE: 会社はなぜ収益を獲得できているのか?

次に、デジタル化がビジネスモデルの各軸にどのように影響するかを説明し、デジタルによる変化を活用するために必要なリソース、機能、能力の概要を説明したい。これらの洞察が、後の段階で新しいビジネスアイデアにとってビジネスチャンスとなる分野を特定するために役立つ。

事業エコシステム–デジタル化の外部要因は何か?

次のステップでは、業界のデジタル化に影響を与える外部要因を特定する。

推奨ツール: BMIエコシステム・マップは、この作業に役立つフレームワークだ。このマップには、潜在的な外部要因のいくつかのカテゴリが提示されている。

• ステークホルダー(利害関係者)
• 競合他社
• トレンド
• テクノロジー
• 法規制
• 文化

「デジタル変革」が進んだ将来時点において、自社のビジネスのあり方に影響を与えると思われるすべての外部要因をリストアップする。自社または隣接業界における新しいテクノロジーとその結果生じるトレンドに特に重点を置く。

事業機会-新たなビジネスチャンスが期待できるのはどの分野か?

前の2つのステップの結果に基づいて、新しいビジネスモデルの事業機会領域を特定する。このプロセスは、次の2つの質問に基づいて行う。

1. 顧客に対してどれだけの価値を創造できるか?
2. 自社にとってどれだけの価値(収益)を獲得できるか?

これら2つをもとに優先順位を付けて、2～3の事業機会領域のリストを作成する。

事業アイデア–新しいビジネスモデルはどんな形になるか?

それぞれの事業機会領域ごとに、ビジネスアイデアを創造する。

チームを集め、事業機会領域それぞれについて6～10個のパターンカードを選択し、そのパターンを自社に適用する方法をブレインストーミングする。この作業を通じて、それぞれの事業機会領域を収益化する方法についての数十～数百のアイデアが得られるはずだ。チームメンバーがリモート勤務していても心配には及ばない。以下にBMIパターンカードをオンラインで使用する3つの方法を紹介するので参考にしてほしい。

コンセプト化–最高のアイデアを企画として具体化するにはどうすればよいか?

アイデア創出セッションがより長期的なプロジェクトの一部である場合には、Miroを利用したデジタル・ビジネスモデル開発について、こちらのリンクからお気軽に問い合わせ頂きたい。

• 顧客ニーズを満たせるかどうか?
• 自社に収益を生み出せるかどうか?
• この事業アイデアは自社の強み(保有リソース/能力)を活かしているか?
• この事業アイデアは自社のデジタルトランスフォーメーション戦略と方向性が合っているか?

高得点を獲得した事業アイデアについて、ビジネスモデルの企画コンセプト化を実施する。

推奨ツール: BMIアイデアシートを使えば、ビジネスモデルの4軸に関するいくつかの質問に答えることで、事業アイデアをすばやく文書化できる。

検証–事業アイデアは顧客の要望を満たしているか?

最後に、優先順位をつけたビジネスアイデアが顧客や市場の需要を満たしているかどうかを確認する。事業アイデアを検証する方法はいくつかある。

デジタルトランスフォーメーションの成功例

ザウバーマッハー社の事例

1979年に設立された家族経営のザウバーマッハー社は、オーストリアの典型的な廃棄物処理会社だ。同社の中核事業は、物流(廃棄物回収)と廃棄物処理の2つの分野である。以前より廃棄物処理は資本集約型のビジネスであり、一方で物流部門は利益率が低く、プロセスが不透明で、顧客満足度が低いという特徴があった。

同社の課題

デジタル技術の普及がますます進み、すべての業界をひっくり返すような状況下において、同社の最高市場責任者のアンドレアス・オペルト氏を含む少数の上級管理職は、デジタルを駆使した新たな市場参入者が潜在的に、そして最も簡単に自社を市場から追い出すことができるのはどこかと考え始めた。

彼らは、2つの重点分野のうち、物流の方がデジタル化の余地が大きいと結論付けた。そして、新規参入者よりも先に、まったく新しいデジタルビジネスモデルを持ち込むことで、ザウバーマッハー社が自社のサービスを発展させるチャンスであると考えた。

同社のソリューション

世界の廃棄物処理市場を徹底的に分析した結果、最初の事業アイデアが生まれた。具体的には、新しいデジタル・プロジェクトとして「廃棄物処理物流業界のUber」を作るというものだ。彼らの構想は、デジタル・プラットフォームを介して廃棄物管理を最適化するための、顧客とサプライヤーに使いやすいソリューションで、建設会社と廃棄物処理会社を結び付けて建設廃棄物物流を最適化する、というものだった。

ザウバーマッハー社で最初の事業アイデアが開発された際の経緯は以下の通りだ。

1. 社内の「ドラゴンズ・デン(アイデアコンテスト)」で事業アイデアとビジネスモデルが検討され、改善後に別の事業部門に移管された。
2. 親会社からの技術的な制約要件なしに独立したチームとして作業し、小規模な部門横断型チームが最初のプロトタイプを開発し、ビジネスモデルの改良を続けた。
3. リスクと失敗を受け入れることができるかどうかに重点を置いた新しいリーダーたちを外部採用した。
4. 最初の事業アイデアが生まれてから15か月後、初期版のMVP(最小限の実行可能な製品)をリリースし、営業担当者がチームに加わった。
5. 事業アイデアが生まれてから2年後、「Wastebox」事業はすでにオーストリア最大の建設廃棄物処理物流プロバイダーに成長していた。

同社の取り組み成果

ザウバーマッハー社の最高市場責任者であるアンドレアス・オペルト氏の説明によれば、「今回の新しいデジタル・ビジネスモデルには、敏捷性、部門間の連携、迅速なプロトタイピングに基づいた新しい働き方のテストベッド(試験の場)とするという公式の使命がありました」とのことだ。イノベーション・プロセスから得られた多くの教訓は、その後、デジタル化されたプロセスや透明性の高い主要業績評価指標(KPI)など、親会社の新しい標準として採用され、市場動向を反映するために以降も定期的に更新されている。

「興味深いことに、学びはそこで終わりませんでした」と語るアンドレアス・オペルト氏によれば、Wasteboxが規模を拡大し続けるにつれ、親会社の知識への依存度が高まっているとのことだ。「中核事業が新しいデジタルビジネスによって活性化され、デジタルビジネスが中核事業の実証済みの成功要因に基づいて構築されているため、ザウバーマッハー社の2つのS字曲線は孤立しているのではなく、相互に刺激を与え合っていると言えます。」と同氏は語っている。

要点

デジタルトランスフォーメーションに取り組む既存企業は、競争力を維持するために中核事業をデジタル化すると同時に、デジタル環境で収益を獲得する新しい方法を見つけるという、2つの課題に直面している。

ビジネスモデル・ナビゲーターは、現状のビジネスモデルをマッピングし、どの中核プロセスを最初にデジタル化すべきかを優先順位付けするのに役立つ。ビジネスモデル・ナビゲーターは、第1のS字曲線にも有用だが、第2のS字曲線で使用したときに真の可能性を発揮する。BMI手法は、デジタル時代に企業が成功するための新たな事業機会を特定するための理想的なプロセスと言える。

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いかがでしたでしょうか。弊社では、ビジネスモデル・ナビゲーターを日本企業にも普及させるべく、ワークショップやプロジェクト支援など様々な支援サービスを提供しております。ご興味の方は是非お問い合わせください。

次回は、「5Gなどの破壊的技術を核としたビジネスモデルを創造する方法("How to create business models for 5G - and other disruptive technologies")」という、技術シーズを核とした新事業アイデア創造法に関するブログ記事をご紹介予定です。