サーキュラーエコノミー / ビジネスモデル構築

資源供給への依存度の低減、顧客の定着率の向上、将来世代の顧客や従業員に支持されるパーパス中心のビジネスモデル構築

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サーキュラーエコノミー実現に立ちはだかる壁

サーキュラーエコノミーとは、日本語で「循環型経済」。これまで経済活動のなかで過剰に採取され廃棄されていた原材料や製品を限りある「資源」と考え、循環させるという新しい経済システムです。例えば、販売でなくシェアリングやレンタルで一つの製品が利用される回数を増やしたり、壊れたり不要になった製品や廃材を修繕・再利用・リサイクルして資源の廃棄を防ぎます。資源や自然エネルギーにも限りがあるなかで、地球環境を守りながら経済を持続していくためには、地球環境からの新たな資源の取得や廃棄をゼロに近づける循環型の経済システムに変えていく必要があります。

リニアエコノミーからサーキュラーエコノミーへ

しかしながら、サーキュラーエコノミー実現には自社だけでなく、自社事業の境界線を越えて顧客、取引先、場合によっては競合先とともに業界全体でサーキュラーなバリューチェーンを再構築していく必要があるため、容易に実現しづらいのが実情です。

現状のハイペースの企業環境においては、
実現までに長期間を要する
サーキュラーエコノミー・プロジェクトを支え、
予算措置することが難しい

多くの企業は、
自社事業におけるサステナビリティや
サーキュラーエコノミーの活動の課題や意味合いを
よくわかっていない

現状のバリューチェーンにおける
各社のポジションによっては
移行を始めることが難しい場合がある

サステナビリティ・プロジェクトは、
ビジネスとしての採算が合わず、チャリティや
広報プロジェクトとみなされることが多い

サーキュラーエコノミーの実現を
成功させるための前提条件は規制導入だと
みなされかねない

サーキュラーエコノミーは複合的であるため、
企業内の各部門間の協力だけでなく、
複数企業間の協力が必要となり、
その実現のために多大な時間や労力を要する

こうした声に見られるように、サーキュラーエコノミーをビジネスでなく、CSRと位置づけるケースがまだ多い状況です。一方で、特に欧州では、以下に見られるようにサーキュラーエコノミーやサステナビリティを起点としたビジネス変革によるメリットに目を向け、事業機会として捉える動きが高まっています。

サーキュラーエコノミーを起点とした
ビジネスモデル・イノベーションの多面的なメリット

資源供給への依存度の低減によるサプライチェーンリスクへの対処、リカーリング型の新たなビジネスモデルを通じた顧客の定着率の向上、さらにはブランド力向上による若年層を中心とした将来世代の顧客や従業員に支持されるパーパス中心のビジネスモデルの確立など、サーキュラーエコノミーを取り入れたビジネス変革を将来への備えとすることができれば、企業は多くのメリットを享受できます。マキシマイズでは、インダストリー4.0によるビジネスモデル・イノベーション実現のために欧州で開発されたビジネスモデル・ナビゲーター手法による事業創出支援を日本企業向けに提供してきました。ビジネスモデル・ナビゲーター手法をサーキュラーエコノミーに適合させたサーキュラーエコノミー・ナビゲーターの導入支援プログラムを通じて、各社独自のサーキュラー・エコシステム構築を支援します。

Point.1規制導入に先んじて知見を得る Point.2エコシステムとの協力体制の確立 Point.3売り切りモデルから継続売上モデルへの転換 Point.4中古市場の創出と活用 Point.5より高い目標に向けて創造性とイノベーションを解放 Point.6自社のブランド強化とイメージ向上 Point.7自社の魅力を高め、採用や人材定着に貢献

「サーキュラーエコノミー・ナビゲーター」を用いた
サーキュラーエコシステムを設計するための4つの柱

では、実際にサーキュラーエコノミーを事業機会としてとらえ、儲かるビジネスアイデアを創造し、実現するためにはどうすればよいのでしょうか?そのために開発されたツールがサーキュラーエコノミー・ナビゲーターのパターンカードです。サーキュラーエコノミーの成功企業各社のビジネスモデルをパターンとして抽出した40種のパターンカードを自社のプロジェクトに適用することで、勝ちパターンに基づく新たな発想を生み出すことが可能です。パターンカードは、循環ループの実現、循環ループの向上、循環ループのマネタイズ、循環ループの付加価値向上の4グループに分類されており、各グループのパターンを自社プロジェクトに適用することでサーキュラーエコノミーの新事業を発想し、既存のアイデアを強化できます。

循環ループの実現 ・製品リユース・部品リユース・リサイクル・サーキュラーデザイン・生分解性・廃材の原料利用・整脈物流 循環ループの向上 ・長寿命化・修理メンテナンス・スマート化によるトレーサビリティ・リソースの節減・部材の節減・エコ素材&サステナブルの調達・多機能化・地産地消・オンデマンド生産・無害化・エネルギー回収・再生可能エネルギー・仮想化 循環ループのマネタイズ ・従量課金・レンタルモデル・成果報酬型契約・サブスクリプション・部品保有・ダイナミックプライシング・レベニューシェア・クラウドファンディング/公的資金・返金制度・ライセンシング/OEM 循環ループの付加価値向上 ・ソリューションプロバイダー・ますカスタマイゼーション・循環セレブリティ・体験の販売・マーケットプレイス・プロシューマー・エコロックイン・エコ証明と透明性・シェアリング・エコロビンフッド

サステナビリティとビジネスモデル・イノベーションを統合

パターンカードを使ってサーキュラーエコノミーの新たな事業アイデアを創造したら、次に事業アイデアをストーリーとしてビジネスモデルに落とし込みます。その際には、ビジネスモデル・ナビゲーターのビジネスモデル4軸(Who/What/How/Why)にトリプルボトムライン(For the People、For the Planet、For the Profit)の概念を組み合わせた6軸でビジネスモデルのストーリーを描きます。サーキュラーエコノミーなどサステナビリティの取り組みにおいては、ビジネスモデル4軸による利益追求だけでなく、社会のために、環境のためにどう役立つのかという自社の存在意義の観点から「パーパス思考」を根幹に据えて事業創造することが重要です。

ビジネスモデルは4つの軸で構成される

  • Who:このビジネスの顧客は誰か?
  • What:顧客に何を提供し、その提供価値は何か?
  • How:提供価値をどのように生み出すか(バリューチェーン)、そのためにどんなプロセス、事業活動、リソースが必要で、その費用はいくらか?
  • Why:このビジネスモデルはなぜ儲かるのか収益はどのように生み出されるのか(収益モデル)?

ビジネスモデル・イノベーションとサステナビリティ

地球環境への影響(what/how 軸に起因)

サプライチェーン上の顧客に何を提供しているか(例:素材の成分)、製品設計上の素材構成はどうか (例:素材の選択)?どのように製品を作り出すか (例:生産方法)、そしてどうやって顧客に提供しているか(例:物流手段の選択)?

人間社会への影響(what/why 軸に起因)

製品が人々に及ぼす影響とそれに伴い生じる副次的な影響は?なぜこのビジネスモデルで採算が合うのか、そして収益モデルが顧客に及ぼす影響は?収益モデルの設計によって製品を利用可能な顧客層が限定される。

企業の利益への影響(how/why 軸に起因)

企業の利益への影響は、提供価値を利益に換金する方法として説明できる。収益モデルとコスト構造の設計が最重要項目である。その収益モデルが長期的に有用なのはなぜか、そしてバリューチェーンの構造がどのような影響を及ぼすか?製造工程でどのようにコストが発生しているか?

サーキュラーエコシステムを実現するために

バリューチェーン全体を循環するループを構築しようというサーキュラーエコシステムの実現は、複数のビジネスモデルをまたがる複数組織・企業との連携が必要な複雑な取り組みです。マキシマイズが提案するサーキュラーエコノミー・ナビゲーターは、テンプレート化されたプロセスベースの手法です。課題発見/現状認識/アイデア創造/事業設計/ビジョン策定/エコシステム構築/実行までの論理的なステップに従ってプロジェクトを進めることで、企業はサーキュラー・エコノミーの取り組みの複雑さに圧倒されずにサーキュラー・ソリューションを創造し、自社事業の枠組みを超えたサーキュラー・エコシステムを構築できます。

「一つの」ビジネスモデルだけでは、サーキュラーエコノミーを完結できない オーケストレーターが必要:エコシステムを取りまとめ、具体的な活動を推進する サーキュラーエコノミー実現には、複数組織・企業とそのビジネスモデルの連携が必要 複数ビジネスモデルが全体としてサーキュラーエコシステムを構成し、顧客への価値提供に注力する

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