イノベーション戦略策定において考慮すべき3つのポイント（"THREE THINGS TO CONSIDER WHEN DEVELOPING AN INNOVATION STRATEGY"）
～変化の激しい時代に適応するためのイノベーション戦略策定とは～

2022年11月7日  ダン・トマ氏
イノベーション戦略策定において考慮すべき3つのポイント
（ダン・トマ氏が“OUTCOME社ウェブサイト”に掲載したブログ記事を、本人の許可を得て翻訳、掲載しています）

コロナのパンデミック前までは、多くの企業における戦略策定プロセスは単に昨年度計画の延長線での調整に過ぎなかったが、コロナ禍に伴い新たな外部環境に素早く適応できるかどうかの観点から、戦略策定プロセスは、よりダイナミックになる必要に迫られるようになった。さらに、戦略企画は標準化されたテンプレートを利用して極めて専門的な人員が実施し、そのあとで全社管理部門に集約された情報を膨大なドキュメントに編集するという、非常に形式的な分析プロセスであることも多い。

イノベーションを現実的な成長手段として考える企業の数が増えるにつれ、明確に定義されたイノベーション戦略の必要性がこれまでになく切迫した課題となっている。しかしながら多くの場合には、上述したような企業戦略の策定プロセスの問題点がイノベーション戦略策定にも引き継がれてしまっている。幸いなことに、ロシュのベルギー・ルクセンブルグ法人においては、事業戦略兼イノベーション担当執行役員であり変革推進室の室長であるエヴァ・マクミラン氏が異なるアプローチを採用していた。

イノベーション投資の透明性とイノベーション投資の意思決定プロセスを支援するツールの必要性に基づき、エヴァは自社のイノベーション投資方針を策定することにした。ベンチャーキャピタルに特定の種類のスタートアップや投資対象とする市場を定めた投資方針があるように、すべての企業にはイノベーション投資があって然るべきだ。イノベーション投資方針によって、企業の将来展望やイノベーションの戦略的な目的が明確に示される。

ロシュでエヴァが意図的に通常とは異なるやり方を取ったように、戦略策定の従来プロセスの欠点を抑制するために、リーダーは以下の3つの点を考慮する必要がある。

1）イノベーションの目標と指標を明確に定義し、それらを戦略に盛り込む
健全なイノベーション戦略は明確な目標と指標に基づいている必要がある。戦略策定は形式的に実施すればよいものではなく、目的をもって実施する必要がある。そしてその目的とは、今後実施するイノベーション投資から確固たる成果を得ることである。一定期間内の事業ポートフォリオの特定の分野における事業アイデア数、あるいは一定期間内に達成する新たな事業アイデアからの売上比率、これらはイノベーション戦略に現実性をもたらすのに役立つ目標設定の2つの例である。
「ロシュにおいては、我々は次にどこに向かって進みたいのか、と自問することから戦略作成プロセスを開始しました。自社の企業ビジョンを実行可能なイノベーション投資の目標にどのようにして変換し、それらの目標の達成度をどのように測定すればよいのか？を考えるのです。」（エヴァ・マクミラン）
エヴァはまた、自社の現状、特に自社の現状のビジネスモデルのポートフォリオをよく理解することから戦略策定が始まる、とも補足した。
イノベーション投資の目標と指標が設定されて初めて、戦略に基づく行動を始めることができるのだ。

2）全員の視点を取り入れるため、全社の各部署の代表や外部からのインプットを求める
従来の戦略形成は、通常は上級幹部と「戦略」という部署名や役職名の付く社員で構成された、企業内の一部の選定されたグループのみに委ねられていた。しかしながら、今日のように事業環境が動的に変化し、かつイノベーションのように複雑なテーマを対象とする場合には、非常に専門化した一部の人たちが健全なイノベーション戦略を策定するために必要な情報をすべて持っているとは期待できない。戦略策定はチーム作業に変わりつつあるのだ。
「ヘルスケア分野における戦略形成は複雑であるため、自社を取り巻く事業環境を完全に理解したいのであれば全員の話に耳を傾けることが重要なのです。」（エヴァ・マクミラン）
したがって、ロシュにおけるイノベーション戦略策定プロセスの一部は、各部門の人々にインタビューをすることであった。プロセスは多様性の観点から、個人という意味での多様性と視点という意味での多様性の双方について、意図的に最適化されていた。
「財務や事業戦略のリーダーにインタビューするだけでは満足しませんでした。特定ドメインの専門人材にもゼネラリストにも話をするようにチームメンバーに要請しました。我々は最前線の現場の社員にも、役員クラスの人にもインタビューをしました。ヘルスケア・ハッカソンなど外部の一般向けのイノベーション・イベントにも参加し、外部の視点も取り入れるようにしました。そして、特に患者や医療従事者に最も密接に働いている人の意見を重視しました。」（エヴァ・マクミラン）
別の言い方をすれば、戦略形成はトップダウンでもボトムアップでもないと言える。それは、アウトサイドイン、ミドルアウトで、全社の多数の人々からの適切な情報に基づいているのだ。

3）プロセスと成果物の透明性
戦略形成プロセスに幅広く全社の関与を求めることの副産物として、透明性と当事者意識がある。イノベーション戦略の実行フェーズにおいて、透明性や当事者意識は非常に重要な要素である。戦略策定時に積極的に関与してもらっていれば、単に出来上がった戦略を各部署に配布するのと比べて、戦略への賛同を得ることがずっと容易になる。
「最終的にイノベーション方針が出来上がったときに、全員が当事者意識を共有していました。策定時から関与しているため、なぜ特定の要素がイノベーション投資方針に含まれ、別の要素が含まれないのかを理解するのが、社員にとって容易になったのです。それによって、投資の意思決定や的を絞った活動が可能になりました。」（エヴァ・マクミラン）
戦略策定フェーズでみんなを巻き込んだことが、戦略のコミュニケーションや実行のフェーズで功を奏した。顧客や外部視点を取り込んだことで自社が解決すべき真の課題に焦点を当て、そこでイノベーションを起こすことが担保された。そして最後に、インセンティブの付与が望ましい行動を促進した。全員が関与することで、目指すべき結果が明確になり、それが行動のインセンティブとなり、実行フェーズで支援を得られなかったり軋轢を生んだりする可能性が劇的に低下した。

エヴァが「アウトサイドイン＆ミドルアウト」と呼ぶ、戦略に対するこの新たなアプローチは、今日のビジネス環境の変化を物語るだけでなく、「真にイノベーションを起こすには、パートナーと協力する必要があり、イノベーションは全員の仕事だ」というマントラを体現している。