あなたの業界が破壊的変化に直面する9つの兆候（“9 Signs Your Industry is About to be Disrupted”）
みなさんこんにちは。マキシマイズの渡邊です。今回も書籍『イノベーションの攻略書（原題：The Corpora/Users/user/Desktop/blog122_20260318-J_AB.txtte Startup）』、『イノベーション・アカウンティング（原題：The Innovation Accounting）』の著者であるダントマ氏のブログ記事をご紹介します。
今回は、「あなたの業界が破壊的変化に直面する9つの兆候（“9 Signs Your Industry is About to be Disrupted”）」という、デジタル技術の進展と第4次産業革命の中で、既存業界がどのような兆候を示したときにディスラプション（破壊的変化）が起こるのか、また企業はそれにどう備えるべきかという業界変革の兆候と対応についてのお話です。では本文をお楽しみください。
あなたの業界が破壊的変化に直面する9つの兆候（“9 Signs Your Industry is About to be Disrupted”）
2020年6月23日
ダン・トマ氏
あなたの業界が破壊的変化に直面する9つの兆候
（ダン・トマ氏が"OUTCOME社ウェブサイト"に掲載したブログ記事を、本人の許可を得て翻訳、掲載しています）
Airbnb、Warby Parker、SpaceXといった企業が各業界を席巻するなど、起業家による業界奪取の成功事例が相次ぐ中、テクノロジーを起点とした業界の再設計によって、特定の産業を変革・破壊しようとする野心と能力が高まっている。
デジタル技術を駆使したスタートアップ、起業家、イノベーターたちが、これまで大企業主導で統制されてきた業界において既存の常識を覆し、顧客の期待を大きく上回る優れたサービスと体験を提供することで、市場の大部分を獲得している。一方で、多くの大企業のリーダーは、自社の業界が次に破壊されるのではないかと恐れつつも、これまで市場支配を可能にしてきた旧来の業界構造に固執している。
クレイトン・クリステンセン氏は、著書『イノベーションのジレンマ』において「破壊的イノベーション理論」を初めて提唱した。この理論は、主としてスタートアップなどの外部参入者が既存産業に入り込み、既存モデルの代替やサブカテゴリーを提示することで（一般にデジタル技術を活用したものが多い）、市場に変化をもたらすというものである。その過程で、現状に安住する既存企業を脅かし、場合によってはそれに取って代わることもある。この現象は、ビジネスにとどまらず、政治や国家安全保障の分野にも広がっている。
破壊的イノベーション理論は、その主張を裏付ける成功事例に偏っているとの批判を少なからず受けてきた。しかし、この理論をめぐる議論においていかなる立場を取るにせよ、第4次産業革命が進展する中で、変化が不可避であり、かつ絶え間なく続くものであることに変わりはない。客室という有形資産を一切保有していないにもかかわらず、Airbnbがヒルトングループを上回る企業価値を有しているという事実は看過できない。さらに、既に確立されたビジネスモデルをデジタルによって拡張した例として、従来のタクシーよりもUberの方が安価で利便性が高い点が挙げられる。Uberはタクシー業界に劇的な変革をもたらし、廃業に追い込まれた既存のタクシー運転手による暴動が発生するほどの影響を及ぼし、業界を大きく揺るがした。
業界の破壊的変革とは、単にスタートアップが既存企業から市場シェアを奪うこと以上の意味を持つ。すなわち、それは「従来通りのビジネスのあり方」の転換であり、お金の流れや提供価値の変化を伴うものである。概して、破壊的変革は非効率性や業界の不透明性を背景に利益を得てきた既得権者を淘汰し、業界を前進させるとともに、より利便性の高い、一般にデジタルを基盤とした提供価値をもたらす。そして、停滞した市場に新たな競争の波を呼び込み、インダストリー4.0への移行を促進するものである。
破壊的イノベーション理論は、過去を分析する枠組みであると同時に、未来を見通すモデルでもある。成功する企業を築くためには、どの業界において破壊的変革の機が熟しているのか、またどのようなデジタルシフトが当該業界に大規模な変化をもたらすのかについて、起業家が理解できるよう育成・教育するとともに、そのための環境を整備することが不可欠である。
一方で、企業のリーダーは、自社の属する業界が破壊的変革の脅威にさらされている場合、新規参入企業から市場を守るため、社内にデジタル・イノベーションの能力を構築するなど、即時に対抗策を講じる必要があることを理解しなければならない。しかし、組織のリーダーシップや文化に関しては、人間に内在する根本的な欠点の一つである「傲慢さ」を無視することもできない。それは同様に致命的かつ破壊的な影響をもたらし得るためである。リーダー層における傲慢さは、創造性やイノベーションに対する直接的な障壁となるだけでなく、組織全体の文化にとってもほぼ常に有害に作用する。
この点を理解していた人物の代表例として、サウスウエスト航空の共同創業者であるハーブ・ケレハー氏が挙げられる。彼は次のような有名な言葉を残している。
「企業は、成功の絶頂期にあるときほど慢心に陥りやすい」と述べ、さらに企業は「成功が慢心、傲慢、貪欲、怠惰、無関心、本質的でないことへの執着、官僚主義、階層構造、内紛、あるいは外部からの脅威への無自覚を生み出すことを許してはならない」と強調した。
そして、これを怠ることこそが企業にとって最大の脅威であると断じている。
残念ながら、今日の多くのリーダーは自信と傲慢さを混同している。自信は多くの点で肯定的な特質と捉えられるが、傲慢さは明らかに有害な特質であり、とりわけ組織文化において深刻な影響を及ぼす。傲慢さは、恐怖による統治、命令統制型のマネジメント、社員の動機付けや鼓舞の欠如、さらには創造性・適応性・リスクテイクを許容する環境を構築しないといった、反イノベーション的な行動として現れる。これが組織全体に拡大すると、組織そのものが同様の傲慢さを帯びるようになり、結果として破壊的変革に対して脆弱な状態を自ら作り出すことになる。
破壊的変革の可能性を見極める際には、ある業界でその機が熟していることを示す、典型的な9つの共通パターンが存在する。
1. 業界大手の統合
業界が破壊的変革に直面する可能性を示す最も重要な兆候の一つが、業界大手の統合である。これは、経済の需給構造のいずれか一方において不均衡や支配的地位が生じる形で現れる。供給側または需要側のいずれかで、少数の企業が市場シェアの大部分を占める寡占状態はその典型例である。Airbnbは2016年後半に初めて黒字化し、2015年から2016年にかけて売上高を80％以上伸ばした。時を同じくして（偶然か否かは別として）、同年にはホテル業界でも統合の動きが加速し始めた。この観点から見れば、自動車業界の従来型ビジネスモデル、すなわち自動車所有は、新たなビジネスモデルによって破壊されつつあると考えられる。その一例が「カー・アズ・ア・サービス」である。この分野における業界大手の統合は、長年の競合関係にあったダイムラーとBMWがカーシェアリングサービスを目的として提携したことにより、まさに始まったばかりである。
2. 顧客体験が低下しているにもかかわらず、多くの既存企業が実質的な変革を行っていない
この兆候は、消費者が他に選択肢がないために、やむを得ず既存の大手企業を利用し続けざるを得ない業界で顕著に見られる。タクシー業界はその典型的な例であり、まさにこうした状況こそがUberの登場を促し、真に利便性の高い代替手段を提供する契機となった。
3. 隣接業界プレイヤーへの依存による顧客接点の喪失
顧客との接点を失うことは、一部の企業にとって終焉の始まりとなり得る。既存企業は、デジタル化やイノベーションの遅れ、さらには顧客中心主義から逸脱した分野への過度な注力により、顧客との密接な関係や接点を失ってしまうことがある。データが「新たな石油」とも称される時代において、顧客に関するデータという資源の無い、あるいは顧客にアクセスできない企業は、新製品開発やイノベーション、そして高度にデジタル化した顧客ニーズへの対応力に深刻な制約を受けることになる。例えば銀行は、単にAmazonのサービス提供者という立場にとどまり、顧客インサイトを獲得する機会を失うのではないかと懸念している。こうした中、ノルウェーの銀行は共同でモバイル決済ソリューション「Vipps」を開発した。Vipps（モバイル決済アプリ）は、顧客がどの銀行に口座を持つか、何を購入するか、どこで購入するかにかかわらず、顧客インサイトを通じて銀行が競争力を維持することを可能にする。
4. その業界がCB Insightsの調査対象となっている
顧客中心のリーンスタートアップの実践を牽引するシリコンバレーの起業家であるスティーブ・ブランク教授は、次のようにツイートしている。
「業界が破壊的変革に直面＝あなたの業界が@CBInsightsのチャートに含まれている。死んでいるのにそれに気づいていない＝『当社には企業アクセラレーターがあります』と経営陣が対応している。」
5. 不透明なコスト構造
このパターンは、商品やサービスが供給元から最終消費者に届くまでに複数の仲介業者を経由する業界において特に顕著に見られるが、それに限られるものではない。一般に、中間業者は最終消費者に対してほとんど、あるいは全く付加価値を提供しないにもかかわらず、最終的な小売価格を押し上げる要因となる。この好例がマットレス業界であり、スタートアップのCasperは消費者直販（D2C）モデルによって業界の大部分に変革をもたらした。また、Teslaも同様に、他のプレイヤーが旧態依然としたディーラーモデルにとどまる中、消費者直販モデルを採用することで自動車業界に変革をもたらした。
6. 厳しい規制による参入障壁
規制が厳しい業界は、しばしば現状維持に陥りやすい。こうした業界では競争が著しく欠如しがちであり、その結果、企業はイノベーションや改善への取り組みを怠る傾向にある。例えば、多くのフォーチュン500企業は、自らの市場においてすでに優位を確立し顧客を獲得しているとの認識から、顧客体験の向上や業務の最適化に対する危機感を持たず、結果として慢心に陥っている。企業はこの現実を直視し、イノベーションや事業拡大の余地を意識的に確保しなければならない。通信事業者もかつては規制の保護下にあることで安泰だと考え、音声通話やSMSといった主力サービスが新たな技術やデバイスによってどのように変革され得るかを十分に認識していなかった。しかし、WhatsAppのような企業は同様の規制の枠外で事業を展開し、停滞した業界の隙を突いてSMSサービスを実質的に陳腐化させた。現在ではWhatsAppが市場を席巻し、従来の通信事業者が容易に対抗できない価値を提供している。
7. 既存企業の多くが旧来のインフラに依存し、デジタル化への圧力を無視しているため、顧客が時代遅れの技術を使い続けている
既存企業はレガシーなITインフラを抱えており、それが変革の足かせとなっている。今日ではモバイルアプリの開発は一見容易に思えるが、企業のプロダクトチームが実際に取り組むと、バックエンドシステムの複雑さに直面することが多い。こうしたIT基盤の課題を軽視してきた結果、システムの拡張性が制約され、技術力に優れたスタートアップが代替ソリューションを携えて市場に参入する余地が生まれている。N26、Chime、Monzoといった新興のデジタル銀行は、既存企業にとって現実的な脅威となっている。これらの企業はレガシーインフラに縛られることなく、顧客が求める製品を迅速に開発できるため、デジタル時代に適した実践的な技術力を背景に、従来の枠組みをより速いスピードで打ち破っている。
8. リーダーシップレベルにおける傲慢さ
組織や業界における傲慢さは、成長を阻害することが実証されている。なぜなら、自らが優位にあるという認識が、イノベーションに不可欠な成長志向や行動様式を阻害してしまうためである。傲慢さと自信は区別すべきであるが、自らの事業や業界が破壊的変革から守られていると認識するリーダーに率いられた組織は、実際には偽の安心感のもとで運営されているに過ぎない。その結果、真に自信に基づいて行動する組織では生じないような課題に直面することになる。
9. イノベーションを阻害する組織文化
組織文化が業績を左右する中核的な要因であることは、すでに広く実証されている。多くの企業にとって、イノベーションを促進する文化の構築は最重要の戦略課題の一つとなっており、企業文化とイノベーション能力との相関は極めて明確である。
以上を踏まえれば、今日においてはあらゆる業界で破壊的変革が常態化している。第4次産業革命の進展に伴い、数十億ドル規模の機会が広がる一方で、今後10年のうちにS&P500企業の約50％が入れ替わるという現実もある。
執筆：クリス・ベスウィック、ダン・トマ
業界変革評価（アウトカムIDA）
以下9つの質問からなる自己評価ツール「業界変革評価（アウトカムIDA）」を活用頂きたい。以下の各質問／記述について、1～4の段階で自己評価を行う（4点は強く否定、1点は強く同意を意味する）。そのうえで、算出したスコアを合計して下記の結果判定と照合することで、業界の状況を確認できる。
Q1. 少数の企業が市場シェアの大部分を占めており、当該業界では大手企業間での統合が進んでいる。[1,2]
4点：いいえ、統合はまったく進んでいない。
3点：統合は始まりつつある。
2点：統合は以前から進行している。
1点：はい、当該業界は高度に統合されている。
Q2. 当該業界では顧客体験が低下しているにもかかわらず、多くの既存企業は実質的な変革を行っていない。[2,3,4]
4点：当該業界は顧客体験の面で最高水準にあると評価されている。
3点：この記述内容にはあまり同意しない。
2点：この記述内容にはやや同意する。
1点：当該業界は顧客体験の悪さで知られている。
Q3. 当該業界では、多くの企業が顧客接点を失わないよう、隣接業界のプレイヤーと競争している。（例：銀行が決済インターフェースを巡りテクノロジー企業と競争している）
4点：この記述内容にはまったく同意しない。
3点：この記述内容にはあまり同意しない。
2点：この記述内容にはやや同意する。
1点：この記述内容に強く同意する。
Q4. 当該業界はCB Insightsの調査対象に含まれている。スティーブ・ブランク氏のTwitterより：「業界が破壊的変革に直面＝あなたの業界が@CBInsightsのチャートに含まれている。死んでいるのにそれに気づいていない＝『当社には企業アクセラレーターがあります』と経営陣が対応している。」[5]
4点：当該業界は成功事例として取り上げられている。
3点：当該業界は調査において言及されていない。
2点：当該業界は時折言及されている。
1点：当該業界は頻繁に言及されている。
Q5. 当該業界では、多くの企業のコスト構造が不透明であり、顧客は何に対して料金を支払っているのかを正確に把握できず、それを知ることも困難である。[3]
4点：業界の大半はコスト構造が完全に透明である。
3点：業界の大半はコスト構造がある程度透明である。
2点：業界の大半はコスト構造がやや不透明である。
1点：業界の大半はコスト構造が完全に不透明である。
Q6. 当該業界には規制による参入障壁が存在する。[3,4]
4点：いいえ、当該業界には規制上の障壁は存在しない。
3点：当該業界には一定の規制上の障壁はあるが、その水準は比較的低い。
2点：当該業界には厳しい規制上の障壁が存在する。
1点：規制上の障壁により、当該業界への参入は困難である。
Q7. 当該業界では、主要プレイヤーの多くが旧式のITインフラに依存しているため、顧客は時代遅れの技術を使用している。[2]
4点：いいえ、すべての企業が最新技術を顧客に提供している。
3点：この記述内容にはあまり同意しない。
2点：この記述内容にはやや同意する。
1点：この記述内容に完全に同意する。
Q8. 頑迷または傲慢なリーダーが多い業界は、慢心や偽の安心感、さらにはスタートアップからの脅威を認識しないことにより、破壊的変革を受けやすい。当該業界はその典型例である。[6]
4点：いいえ、当該業界全体として謙虚なリーダーが多い。
3点：当該業界はそのような状況には当てはまらないと考える。
2点：当該業界にはそのような傾向を持つ企業も存在する。
1点：はい、当該業界はそのような傾向にある。
Q9. 当該業界では、多くの企業がイノベーションを十分に取り入れておらず、それを推進し、迅速な変化や市場・将来の変化に適応するための組織文化も備えていない。[7]
4点：まったく同意しない。当該業界は極めて革新的である。
3点：この記述内容にはあまり同意しない。
2点：この記述内容にはやや同意する。
1点：当該業界ではイノベーションが十分に普及していない点に同意する。
結果判定
合計10点未満：業界は変革の機が熟している
当該業界では、破壊的変革がすでに始まっているか、あるいはそう遠くない将来に開始される可能性が高い。イノベーションへの着手が遅すぎるということはないが、迫り来る変革の波を大きな影響を受けずに乗り切れる企業は多くないと考えられる。仮に生き残るとしても、当該業界の多くのプレイヤーは中期的に現在とは大きく異なる姿へと変容している可能性が高い。
合計10～18点：今すぐ行動すべきである
当該業界には、破壊的変革の可能性を示す明確な兆候が見られる。直ちに起こるとは限らないものの、迫り来る変革の波を乗り越えるためには、今まさにイノベーションへの取り組みを強化する必要がある。
合計18点超：将来に備えるべき
現時点では、当該業界が破壊的変革に見舞われるリスクは相対的に低い。しかし、企業はこれに安住してはならない。イノベーションに取り組む最適なタイミングとは、まだそれを必要としていない時である。
参考文献：
https://hbr.org/2002/12/the-consolidation-curve
https://medium.com/swlh/4-ways-to-tell-if-an-industry-is-ripe-for-disruption-b599f657c788
https://sloanreview.mit.edu/article/three-signals-your-industry-is-about-to-be-disrupted/
https://knowledge.insead.edu/blog/insead-blog/four-signs-that-your-industry-is-ripe-for-digital-disruption-4737
https://twitter.com/sgblank/status/1059214718139686912
https://www.igi-global.com/chapter/workplace-arrogance-and-organizational-performance/201429
https://www.sciencedaily.com/releases/2008/11/081118122057.htm
いかがでしたでしょうか。弊社では、ダン・トマ氏が欧州企業向けに導入支援を進めているイノベーション・システムを日本企業にも普及させるべく活動しております。ご興味の方は是非お問い合わせください
次回のブログは「AIはCEOの役割を変革するだろう――しかし、あなたが考えているような形にではない（“AI Should Reshape the CEO Role—But Not in the Way You Think”）」という、AI時代における企業の意思決定のあり方とCEOの役割の再定義についてのお話です。
WRITER
- 渡邊 哲（わたなべ さとる）
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株式会社マキシマイズ シニアパートナー
Japan Society of Norithern California日本事務所代表
早稲田大学 非常勤講師
東京大学工学部卒。米国Yale大学院修了。海外の有力ITやイノベーション手法の日本導入を専門とする。特に海外ベンチャー企業と日本の大手企業や団体との連携による新規事業創出に強みを持つ。三菱商事、シリコンバレーでのベンチャー投資業務等を経て現職。ビジネスモデル・ナビゲーター手法の啓蒙活動をはじめ、日本のイノベーションを促進するための各種事業を展開中。
「アントレプレナーの教科書」「ビジネスモデル・ナビゲーター」「イノベーションの攻略書」「DXナビゲーター」「イノベーション・アカウンティング」を共訳/監訳。
