デジタル・ビジネスモデル実現の5つのフェーズ（"The 5 steps for implementing digital business models"）

みなさんこんにちは。マキシマイズの渡邊です。今回も、既存事業を持つ大企業がシリコンバレーのスタートアップに負けない画期的な新規事業を創造するために、インダストリー4.0の一環としてスイスで開発された手法である『ビジネスモデル・ナビゲーター』開発元BMI Lab社のブログを皆さんにご紹介します(※BMIとはBusiness Model Innovation：ビジネスモデル・イノベーションの略です)。

今回のブログは「デジタル・ビジネスモデル実現の5つのフェーズ（"The 5 steps for implementing digital business models"）」という、ビジネスモデル・ナビゲーターの手法に沿ってデジタルビジネスモデルを実現するための一連の手順についてのお話しです。では本文をお楽しみください。

2020年3月19日
デジタルビジネスモデル実現の5つのフェーズ（BMI Lab社ウェブサイトのブログ記事を、同社の許可を得て翻訳、掲載しています）

以前のブログ記事で解説したビジネスモデルの概念を用いることの重要性に続いて、今回はデジタル・ビジネスモデルの実現について詳しく解説したい。

デザイン思考やビジネスモデル・ナビゲーターなどの事業創造手法の人気が高まり、多くの企業において革新的なアイデアを生み出す準備が整った。ビジネスモデル・イノベーションの最初のステップである事業創造手法に習熟すればするほど、企業にとっての真の課題はそれ以降の段階、すなわちアイデアを検証済みのビジネスモデル・コンセプトに変換し、さらに収益を生むビジネスに変身させる段階にあることがより明確になる。

概して、アイデアを策定する方が、それを検証して実現させるよりも簡単である。このような差異の背景には、企業やその従業員の要求事項、および多くの場合に企業に体系的な検証アプローチが整備されていないことがある。あまりに早い段階でイノベーション・プロジェクトを企業の標準的なプロジェクト管理下に置いてしまうと、期待値を誤ったり、本質的な各種事項の評価が不十分になってしまいかねない。企業のほとんどは「実行マシン」である。すなわち、現行のビジネスモデルの実行と最適化に専門特化している。そのような企業は、事業に成功すればするほど、より多くの厳格なプロセスや階層構造を作り、それらに基づいて運営しようとする。既存事業のパフォーマンス向上の観点からは、これは企業にとって良いことだ。しかし本来的に、新しいビジネスモデルは不確実であるため、計画通りに一直線に実装するのでなく、試行錯誤を繰り返しながら進める必要がある。多くの企業にとってさらに厄介なのは、新しいビジネスモデルがデジタルを主眼においていることだ。あくまでITは補助的な役割を果たすものであり、さらなる変化や必要な要件はデジタル・ビジネスモデルから生み出される。ところがデジタル・ビジネスモデルでは、サービス提供の中核はITに依存しているため、実装作業の焦点は自動的にITということになる。このため、企業は必ずしもITが提供価値の中核というわけではないという事実を見逃しがちだ。

一例を挙げると、クリックレントは建設機械レンタルのデジタル・マーケットプレイスである。建設設備などのレンタルや販売等を行うツェッペリン・グループの子会社である同社のソリューションは、メーカーの種類を問わず取り扱うプラットフォームであるため、親会社のビジネスと競合している。同社のサービスはプラットフォーム経由で提供されるため、大部分はデジタルで処理されるが、提供価値の重点は適切な建設機械を簡単にレンタルまたはリースできることにある。このため、このビジネスモデルを検証するには、完全なデジタル・プラットフォームを構築するよりも、まずは専門的な建設機械をレンタルまたはリースする必要性を重点的に検証する必要がある。ところが、ほとんどの企業はシステム開発などの技術要件を扱うことに慣れているため、提供価値の検証という最初のステップを見落とすことが多い。その場合にたいていは、プロジェクトがかなり進んだ段階で、仕様が合わないことに伴うシステム再開発費用、提供製品と市場ニーズの不一致、技術上の手戻り、といった重大な問題を引き起こすことになる。つまり企業にとって高い教育コストを支払うことになる。

前提条件: 適切なアイデアの選択

多数の革新的なアイデアを評価し、その中から適切なものを選択することは、新しいビジネスモデルのポートフォリオ開発に役立つ重要なステップである。その際に新しいビジネスモデルのポートフォリオは、自社のビジョンや戦略に合致している必要がある。追求するアイデアの範囲が多岐にわたるほど、新たな市場や販売チャネルを多様化して開発することを通じて不況や事業の危機的状況を防ぐのに役立つ。その反面、アイデアが中核事業から離れるほど、経験がほとんど無い、あるいはまったくないため、事業のリスクが高くなる。市場の評価が難しく、また新たな販売チャネルをゼロから構築する必要が生じる。ただし、様々な事業分野を含むビジネスモデル・ポートフォリオを構築するには、企業は中核事業から離れたアイデアも追求する必要がある。時間軸についても同じことが言える。新しいビジネスモデルのアイデアをさまざまな時間軸に沿って追求することで、持続可能で長期的な事業成長の目標を支えつつ、迅速に成果を得るための短期的なアイデアによる想定ベースのビジネスモデル・イノベーションの実施プロセスに自社や自社の従業員を慣れさせることができる。

以前のブログ記事で説明したように、ビジネスモデルは次の4軸すなわち、(WHO)対象顧客とそのニーズは何か、(WHAT)提供価値は何か、提供する製品やサービスは何か、(HOW)製品やサービスをどのように提供するか、(WHY)ビジネスモデルに収益性があるか、で構成されている。

前述した自社の戦略や自社の事業への適合性に加えて、ビジネスモデルの軸もアイデアを評価する際の基本的な評価基準として役立つ。WHO軸の重要な基準としては、たとえば、市場の成長、顧客の問題やニーズの妥当性、または自社にとっての対象顧客セグメントの戦略的重要性などがある。WHAT軸の評価基準には、提供価値そのものに加えて、提供する製品/サービスの拡張性やさらなる機能開発の可能性などが含まれる。HOW軸の評価基準には、使用する技術の成熟度、既存事業との相乗効果、および価値創出における顧客自身の関与度合いがある。WHY軸の評価基準には、顧客の支払い意欲とアイデアを市場に導入するために必要な投資額がある。

デジタル・ビジネスモデルのアイデアは通常、拡張性が高く、対応可能な支払いモデルの範囲が広くなるため顧客に受け入れられやすい。しかしながら、高度にデジタル化されたソリューションでは製品販売でなくデジタル・サービスの提供に重点が置かれるため、開発プロセスや請求スキームの変更、サービス提供の変更など、ITがコア・コンピタンスでない企業の場合には追加的な組織的課題を伴うことがよくある。これには、より長いサービス実装期間の受け入れ、経営陣の変更に対する柔軟性の向上が必要とされ、さらに企業文化や従業員のスキル構成の調整が必要になる場合も多い。

アプローチ: 想定に基づくビジネスモデル開発

次のステップでは、選択したビジネスモデルのアイデアをできるだけ効果的かつ迅速に検証することが重点となる。多くの企業にとって通常の事業活動の進め方との主な違いは、新しいビジネスモデルのアイデアの不確実性によるものである。アイデアが対象とする市場は自社の中核市場と異なることが多いため、アイデアを実行するために、通常の事業とは異なる方法で、新たな顧客セグメントや既存顧客を獲得する必要が生じることが多い。その場合、企業はほとんど経験がない、もしくはまったく経験がない課題に直面し、信頼できる予測が困難だったり不可能だったりという状況に陥る。

このような環境下でビジネスモデルを体系的に検証し実装するために利用されている方法が、想定に基づくビジネスモデル開発と呼ばれる方法だ。このアプローチでは、ステップごとに最も重要な想定をチェックすることで、ビジネスモデルに内在する不確実性を軽減する。最小限の時間とリソースの投資で想定の検証を実行するために、検証を段階的に実施する反復プロセスを採用している。それによって、検証の結果得られた学びをもとに事業コンセプトを修正したり、アイデアの前提となっている想定が疑わしい場合はそのアイデアに深入りする前に中止できる。

これらの想定の中には、ソリューションの技術的な実現可能性、必要なリソース、実装に要する時間、利用可能な機能のような、アイデアの内部の側面に関するものもある。しかしながら、ビジネスモデル開発の初期段階で最も重要な想定は常に顧客や顧客のニーズに関するものである。

この検証アプローチの段階的な実施方法として、実装の最重要なマイルストーンに合わせて5つのフェーズで分ける方法がある。実施企業はフェーズごとに学習し、学んだ知識に基づいてビジネスモデルを修正し、各フェーズの最後にアイデア実現のための活動を継続し続ける価値があるかどうかを判断する。この段階的なアプローチをとることで、フェーズごとに不確実性が減少していく。

フェーズ1:プロブレム・ソリューション・フィット（問題と解決策の適合）

ビジネスモデルのアイデアを詳細に記述した後の最初のフェーズは、いわゆるプロブレム・ソリューション・フィットだ。ここでは、顧客の問題とニーズに関する想定を検証する。それに加えて、初期段階での顧客とのやり取りを通じて、想定しているソリューションが顧客のニーズを満たし、問題を解決できるかどうか、また顧客がソリューションについてさらに詳しく知りたいと思っているかどうかを確認できる。この段階では、アイデアの定性的な側面に焦点を当て、顧客からできるだけ多くのことを学び、顧客ニーズにあった適切なソリューションを開発できるようにすることが必須である。それと同時に、市場を絞り込んで、最も重大な問題を抱えており、その結果としてソリューションに最も関心を持つ顧客層を特定することが重要だ。

もしも最も重要な想定が実証できない場合には、なぜ顧客の問題と解決策が適合しないのか、顧客が直面している問題の中でこれまで把握していなかったものは何かを理解するために、顧客から学んだ結果を分析することが有用である。このフェーズを成功させるためには、適切なアプローチで実施することが不可欠であることを強調したい。アイデアの検証を進める企業は、必要に応じて前のフェーズに戻りつつ、各フェーズを繰り返し実施することが必須である。これはフェーズ1にとどまらず、このアプローチのフェーズ全体を通じて同じである。検証を実施した結果として、自分たちのソリューションが必要ない(あるいはどのようなソリューションも不要)ことが明らかになった場合には、その事業コンセプトをできるだけ早く中止すべきである。これこそが、この検証アプローチにおけるプロセス全体を通じた目標の１つである。つまり、何が機能しないかを素早く見つけて破棄し、代わりに見込みのある別のアイデアを進めるのだ。

フェーズ2:プロダクト・マーケット・フィット（製品と市場の適合）

プロブレム・ソリューション・フィット（顧客の問題とソリューションの適合性）を検証できたら、次のプロダクト・マーケット・フィット（製品と市場の適合性）フェーズでは、サービス、製品、各種機能など、ビジネスモデル全般に​​顧客が興味を持っているかどうかを確認する。このフェーズの主目的は、「マスト・ハブ(Must Have)」と呼ばれるソリューションの「必須機能」を特定することと、ソリューション全般に対する顧客の引きの強さを見極めることである。これらを確認するためには、ソリューションの可視化、MVPと呼ばれる必要最小限の実行可能な製品、および顧客との直接のやり取りが必須である。顧客から学んだ内容をソリューションに直接反映させ、修正バージョンを顧客に対して再度検証することが非常に重要だ。

フェーズ3:顧客の支払い意思

この3番目のフェーズの目的は、収益モデルを深く掘り下げることである。企業の観点からは顧客の支払い意思は極めて重要なポイントであるため、顧客の支払い意欲をこのフェーズまで確認せずにプロジェクトを進めることに多くの企業が強い違和感を持つようだ。しかし、いずれにせよ、前のフェーズで確認した顧客の強い関心の有無が、その時点で収益性の高いビジネスモデルを開発できることを示す最も具体的な指標なのだ。それというのも顧客の支払い意欲をきちんと評価するためには、提供価値とそれを具体化する製品やサービスの提供内容を、顧客に明確に理解できるように正確に定義することが大前提となるからだ。そうしなければ、企業は前のフェーズで得た漠然とした顧客の承認を過大評価し、あまりにも早いタイミングで必要以上に大きなリスクを負うことになる。

フェーズ4:価値提供フェーズ

支払い意思を検証してパイロット顧客を特定したら、次は価値提供フェーズを実施し、事業の実現に必要となる生産・物流プロセス、協力パートナー、正確なコスト構造がどのようになるかなどを、マッピングして開発できるようになる。

技術企業はたいてい、ビジネスモデルのこの側面に取り組み始めるのをこの段階まで待つことに強い違和感を持つ。技術企業の通常の事業運営ではHOW軸の最適化がパフォーマンス向上の鍵となっていることが、その原因だ。私たちがよく目にするのは、プロジェクト・チームが自分たちが生み出したコンセプトをどのように実現できるかを評価しようとすることだ。そしてたいていは結果として、難しすぎると判断してアイデアを放棄するか、コンセプトの技術面での実現を急いですすめようとする。技術企業がそのような行動を取った場合、特に提供価値が未検証で明確なソリューションの設計が済んでいない初期段階でそのような行動を取った場合、ビジネスモデルを迅速かつ安価にテストすることが目的であるという、このアプローチの基本的な考え方を無視することになる。不確実性が高い状態では、事業コンセプトが大きく変わることも珍しくない。そうなれば、事業コンセプトの変化に伴って技術要件も変わることになる。そうなるとたいていは、誰も買いたがらない製品やソリューションを開発してしまったということになる。

フェーズ5:事業拡張とKPI

（パイロット・プロジェクトとしての）市場への参入前の最後のステップでは、ビジネスモデルの成功が実際にどのようなものであるか、また成功をどのように測定するかを決定する必要がある。測定基準は一般的な事業成長や財務のKPIで十分かもしれないが、新しいビジネスモデルの戦略的な性質によっては既存事業との相乗効果や事業の拡張可能性などの側面も重要な要素となる。それに加えて、このフェーズの後には、ビジネスモデルの扱いがプロジェクトから製品（事業）へと変わり、それに応じて事業として管理する必要が生じる。したがって、ビジネスモデルを既存の主要事業部門の組織への引き継ぐか、あるいは別の組織の設立を計画することが必要になる。

テクノロジー：デジタル・フレームワークを使用したビジネスモデルの検証／ビジネスモデルの検証における技術的な落とし穴

デジタル・ソリューションには２つの潜在的な特徴があり、それは迅速に修正可能である点と拡張性である。つまり、デジタル・ソリューションは開発の自由度が高いことが多いのだ。そして同時に、結果をより迅速に視覚化し、テストし、ソリューションを修正できる。しかしながら上述したように、検証が必要なのはデジタルの側面だけでなく、ビジネスモデル全体、特に提供価値である。ここでの決定要因は、選択した技術基盤が、想定に基づくアプローチに必要とされる柔軟性とモジュール性を備えていることだ。

このことは、インダストリー4.0を題材にうまく説明できる。市場にはすでに何百ものプラットフォームが存在し、すぐに使用可能なさまざまな機能を提供している。提供される製品が多数あるため、利用可能なプラットフォームを評価する形で、企業はすぐに取り組みを開始する。そして、これはよく知られたプロセスである。

このアプローチでは、企業は自社のなじみのある分野に留まっているが、残念ながらこれは正しい方向性でない。一方で、この手順で進める場合の技術評価にはかなりの時間がかかる。さらに問題なのは、このアプローチをとることで、最適なソリューションを提供するために必要なのは適切なプラットフォームを見つけて実装することだけだと企業が思い込んでしまうことだ。すると、技術的な実装が全体目標すなわち検証済みの収益性の高いビジネスモデルの導入であると誤解されてしまうのだ。そして多くの場合、プラットフォームを実装した後になって初めて、計画したサービスや製品を購入してくれる顧客を見つけられないことが明らかになる。それというのも、顧客に対して製品やサービスが生み出す価値が低すぎるか、あるいは顧客のニーズを満たしていないためだ。もし、それにもかかわらず顧客にとって価値のあるサービスを生み出した場合、今度は製品やサービスの進化に伴って顧客ニーズや要件が変わっても採用したプラットフォームに企業が固く縛られてしまう。そうなると、プラットフォームを変更したくとも、そうするためには高い費用とさらなる遅延が伴うことになる。

これを回避するには、ビジネスモデルの各フェーズで最も重要な想定を検証することを目的に、可能な限り効果的かつターゲットを絞って技術開発を進めることが重要だ。ここで役立つのがモジュール式のフレームワークだ。既存のプラットフォームの主な目的はモジュール式の、しかし何よりも標準化された製品を販売することだが、フレームワークの開発ではHOWとWHATに重点が置かれている。つまり、顧客に何を提供すべきか、これは顧客のニーズを満たしているか、最も重要な機能は何か、といったことである。結果として、技術的な観点からは、考え方はすでに想定に基づくアプローチと一致していると言える。これにより、顧客が望んでいることが証明されたサービスと機能のみが実装されることが保証される。そして同時に、本格的なプラットフォームの実装と異なり、顧客から適切なフィードバックを得た場合にプロジェクトを途中で停止することができる。

フレームワークを利用すれば本格的なプラットフォームを実装するよりも低予算で済み、事業拡張する前に適切な既存のソリューションに切り替えるか、または適切な既存のソリューションが存在しない場合は、独自のスケーラブルなソリューションを適切に作成できる。

ここまでの議論をまとめると要点は以下の5つだ

1. まず顧客の問題やニーズを理解して解決し、その後でテクノロジーについて考える。

2. デジタル・ビジネスモデルは、必ずしもデジタルそのもので価値を提供することを意味するものではない。

3. デジタル・ビジネスモデルの開発には大きな不確実性が伴うため、不確実性を軽減するために意見ではなくデータと事実に立脚して進める。

4. リーン・アプローチを採用することで、必要に応じて現在進めているプロジェクトを中止し、代わりに他の多くのアイデアから別の1つを進めることが容易になる。

5. 関係者全員が、新しいビジネスモデルの開発とテストの重要性を理解し、新しいビジネスモデルの開発とテストの実施を可能にするために必要となる組織的な自由度を生み出す必要がある。

検証の手法やカードについてより深く知りたい場合には、こちらの情報を参照してほしい。

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次回は、「コロナ禍における自社のビジネスモデルを考えるための7つのステップ（"7 Steps to Prepare Your Business Model for Post-COVID-19"）」と題して、コロナ禍のような非常に高い不確定性とリスクを伴う状況に直面した際に、そのような状況に対してどのように対処すべきか、というビジネスモデルの適応方法に関するブログ記事をご紹介予定です。