イノベーション管理のキャリアを積むのが良くない理由と
その対策（“WHY IS A CAREER IN INNOVATION MANAGEMENT A BAD IDEA. AND WHAT CAN YOU DO ABOUT IT”）

2022年12月10日  ダン・トマ氏
イノベーション管理のキャリアを積むのが良くない理由とその対策
（ダン・トマ氏が“The Corporate Startup bookウェブサイト”に掲載したブログ記事を、本人の許可を得て翻訳、掲載しています）

キャリアとしてイノベーションを追いかけるのは非常に魅力的に聞こえるかもしれません。少なくとも理論的には、自分の創造性を活用しなければならない環境に身を置き、最新テクノロジーを使用する機会を得て、世の中の最新動向を理解し、これらすべてをひっくるめて世界の先を走っている気分になるでしょう。

しかし現実には、ほとんどの企業において、キャリアとしてイノベーションを追いかけるのは最悪の選択肢かもしれないのです。

リンクトインによる全世界の社員数50名以上の1万2千社のCEOの調査によれば、CEOになった人が最初に担当した職種のトップ10にイノベーションは含まれません（イノベーションに最も近い「親戚」は、アントレプレナーシップで8位にランキングされています）。

では、なぜイノベーションのキャリアが後々に企業の経営上層部への出世に結びつかず、それでもイノベーション管理のキャリアを追いかけたい場合にはどのような対策をすることが可能なのでしょうか？

仮説１：優れたイノベーターはめったに出世しない
属人的な才能に依存することをイノベーションで成功するための戦略としており、才能の低いイノベーターでも革新的になるような手助けをするイノベーション統制システムを社内に仕組みとして取り入れていない企業では、成功したイノベーターが企業の経営トップ層に出世することはあり得ないでしょう。
これは皆さんの直感に反するかもしれませんが、実際には道理にかなっています。
企業としては、成功したイノベータ―にイノベーションに携わり続けてほしいのです。これらの人にはアイデアを事業として成功させる能力についての実績があります。したがって、これらの人を現場から離れた上層部に移してしまうと、新たな事業アイデアへの直接的な貢献を期待できなくなってしまうのです。
「勝っているチームには手を加えるな」という古い言い回しの通りで、成功を収めている社内起業家は現場に置いておくのが良いのです。

仮説２：失敗の烙印がつきまとう
企業はたいていリスクをとって失敗することを報奨すると言うのですが、ほとんどの場合には同じ会社で働き続ける限り失敗の烙印がその人のキャリアにつきまといます（場合によっては会社を辞めた後も）。そのような企業文化においては、失敗が見逃されることはないでしょう。そして一度失敗した社員は他のプロジェクトでその失敗を取り返すことはできないのです。
残念ながら、失敗はイノベーションプロセスの一部です。データによればスタートアップの約80%は失敗します。つまり、大企業で起業家的なプロジェクトを成功できる可能性は10回に2回以下ということです。
したがって、失敗が嫌われ、また簡単には経歴から消えないという、リスクを許容しない文化をもつ企業においては、失敗の後で出世するという望みは薄いでしょう。

仮説３：あなたが取り組んでいるのはイノベーションでなくイノベーション劇場である
今日でも、多くの企業がいまだに真のイノベーションでなく、イノベーション劇場により多く携わっています。つまり、イノベーションに真摯に取り組まず、現実的な成長のエンジンとも考えていないということです。結果的に、イノベーション部門で働いている人も、社内でまともに取り合ってもらえず、イノベーション劇場から企業トップ層に直接出世するチャンスもほとんどないのです。

それでは、もしそれでもイノベーション管理のキャリアを追い求めたいのなら、あなたにはどのような選択肢があるのでしょう？

イノベーションのキャリアを追うのは止める、という明らかな選択肢は別として、もし人生の後半戦では経営トップ層に出世したいと望んでいるのなら、ほかに3つの選択肢が考えられます。

オプション１：リスクをとること、失敗すること、そしてイノベーション全般を報奨しているという実績を持つ会社を探す
世の中にはイノベーション管理や起業家的な文化全般を支援することを誇りとしている企業がたくさんあります。そのような企業を探して転職するというのは一つの手です。

オプション２：ヒーローの属人的な活躍の成果に依存するのでなく、イノベーションシステムの構築に投資を行う会社を探す
企業が自社のイノベーションの取り組みを個人の貢献に完全に頼った瞬間に、企業はその個人が会社を離職する可能性というリスクにさらされます。
イノベーションによる新事業に個々の人材が属人的にもたらす正の影響を最小化しないように気を付けつつ、長期的には企業は個人の俗人的な寄与への依存がより少なく、チームの協業やネットワーク効果により多く依存するようなイノベーションシステムの構築に投資する必要があります。

オプション３：自社の従業員のイノベーション能力開発に継続的に投資をしている会社を探す
自社の従業員を負債でなく資産と捉え、その考えに基づいて社員を扱っている会社は、社員の能力開発に投資をしている傾向があります。

イノベーション出身者を経営トップに据えるのは、多くの組織においてまだまだ一般的ではありません。しかし、真のイノベーションに牽引される成長への避けがたい必要性に直面する企業の数がどんどん増えるにつれ、将来的には状況が変わるかもしれません。